Die Effizienz des Controllings zeigt sich an der Qualität des Berichtswesens zur Entscheidungsunterstützung sowie der Schnelligkeit und der Aktualität der Informationsflüsse. Das Buch unterstützt Controller mit Fakten und fundiertem Wissen zur Leistungssteigerung und präsentiert Instrumente und Kennzahlen, um diese Leistungsfähigkeit schlüssig nachzuweisen.Inhalte: - Shared Services als Instrument der Leistungssteigerung. Prozessmodelle für effizientes Controlling. Interview zum Thema WorldClassControlling. Leistungsverbesserung durch Controllingsoftware.

Professor Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Aufsichtsrat der Wittenstein SE und Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins.

1 Die Entwicklung der Rolle des Controllers Das Rollenbild des Controllers hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Das dürfte unterschiedliche Gründe haben. So mussten sich das Controlling und der Controller in der Unternehmenspraxis erst etablieren, vergleichbar einem evolutionären Prozess. Zu Beginn der „Controllerzeiten" in der deutschen Wirtschaft, also vor ca. 30-40 Jahren, war dieser noch sehr stark buchhalterisch fokussiert und von der Kostenplanung und -steuerung als Kernaufgabe geprägt. Demzufolge waren Kosten-Reporting sowie Kostenmanagement und damit, neben Gewinnplanungs- und Effizienzsupport, auch Abweichungsanalysen der Kern der Controllerarbeit. Das damit verbundene „Kontrollimage" beim Management, also den internen Kunden, rührt auch aus diesen frühen Aktivitätsschwerpunkten. Mit zunehmender Etablierung der Controller in der Industrie wurde der Kosten- und Kalkulationsfokus um marktorientierte Elemente erweitert. Neue Tools, wie das Target Costing, unterstützten ihn fortan bei einem marktorientierten Kostenmanagement und einem marktbezogenen Controlling. Einher ging damit auch ein zunehmendes kapitalmarktorientiertes Agieren der Controller und ein systematisches Input-/Output- Denken und Handeln. Symptomatisch dafür waren die neuen Tools und Konzepte des Shareholder-Value-Managements oder die Prozesskostenrechnung. Das Bild der Controller wandelte sich allmählich vom „kontrollorientierten Lotsen" zum marktorientierten Experten für Kosten- und Leistungsindikatoren. Eine empirische Untersuchung von Weber in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) aus dem Jahr 2006 zeigt eine Vielzahl von Controllerrollenbildern auf, die nach Meinung der befragten Controller dem Controllerrollenbild der Manager entsprechen. Es dominiert dabei der Controller, der „Interner Berater" ist und das „ökonomische Gewissen" des Unternehmens darstellt. Immerhin meint jeder 3. antwortende Controller, dass seine internen Kunden ihn auch als „Kontrolleur" wahrnehmen. Weitere eher stark negativ belegte Rollen wie „Bremser" oder „Erbsenzähler" wurden zwar auch genannt, sind jedoch eher Nischenrollen. Leseprobe

Verbessern Sie die Performance im Controlling. Ein hochkarätiges Autorenteam zeigt, wie Sie die Leistung im Controlling messen und optimieren können. Aktuelle Best-Practice-Beispiele demonstrieren Möglichkeiten zur erfolgreichen Umsetzung in die Praxis.